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實戰:2B產品構思方法 價值是唯一核心
發布時間:2019年05月27日 10:43:16

(網經社訊)構思2B產品是一個比較復雜的系統化過程,涉及到「市場機會」的捕獲、「產品核心」的把控、「產品價值」如何量化,等相關方向的思想指導和實踐方法。上一篇本人著重市場窗口期預測和把控與大家做了分享,收到了超過3700+閱讀和9個收藏反饋,說明大家對這個方向還是有一定興趣。

本篇側重「產品設計核心」方向,愿能給你點滴的啟發,助力你在2B產品經理之路上成就自己期待的那份價值與夢想。

占領:用戶的心智只是開始

大家通常這樣說:我們做產品就是想辦法“占領用戶的心智”,當用戶被“征服”了,我們設計的產品就成功了?!閉饣懊淮?,但如何去占領用戶心智呢?各位產品大神可能都有自己的思考,本人也歸納、總結了以下幾個方面:

虹吸效應:“身邊的朋友都在用,我不用就沒法與他們溝通了?!庇繞湓諫緗煥嗖分械庇沒Т锏揭歡考兜氖焙蚧崞淥茨扇氳牧髁科鸕轎叫в?;社群效應:“圈子里人都在使用「人人都是產品經理」,我也就用了該產品?!?/span>用戶體驗:“以前公司開會大家有人用「skype」、有人用「企業微信」、有人用「全時」,現在大家普遍認為zoom體驗比較好用,慢慢其他產品就被棄用了?!?/span>個人偏好:“我購物首選「京東」,我愛人就先去「淘寶」看看?!?/span>閉合體驗:“前幾天我打開了「京東」APP買了盒茶葉,無意間發現「京東」上線了「罰沒資產拍賣」頻道,于是乎,我就瀏覽了一下待拍的二手車?!?/span>利益驅動:“使用「拼多多」買‘五菱神車’就是便宜,18秒就被秒光了?!?/span>剛性需求:“「高德地圖」、「百度地圖」導航就是比「某國外地圖」產品靠譜,誰用誰知道?!?/span>其他因素總結下來看:影響C端選擇產品的因素很多樣化,有些甚至是極其偶然的因素決定的,這也和絕大多數2C產品是免費使用不無關系–切換成本低,無所謂。而對于2B產品而言,這些因素有可能讓甲方“知道”我們的產品,但“促使”其下定決心購買產品,絕不會簡單依賴以上這些因素,他們會考慮的因素很多,決策鏈也長。

思考: 2B產品采買的原因

1. 價格因素

多數甲方用戶企業在考慮在一項商務采購時,都需要一個復雜的商務審批流程,這過程就是保證價格的合理性,符合該項目的預算。而預算都是提前在年度或季度初期申報過的,如果需要改動就要重新走預算審批;

另外一些項目需要走公開競標方式采買,評標考評維度也有差異,大體分為:需求滿足度、技術質量滿足度、實施周期滿足度、售后滿足度、成本滿足度等維度。這其中成本滿足度是一個很重要的決策依據之一。

價格本身是一個商務策略,看上去與我們構建產品本身沒有什么關系,實際不然,產品本身就是一個商品,商品都有自己價格構成:成本+溢價=定價。

舉例子說:一款獨立部署的數據產品粗略定價就由以下幾個基本部分構成:

IDC成本:服務器集群+軟件許可費用+流量消耗費(這些一般是按月來核算約占定價50-60%);開發成本:開發人天數*人均成本/銷售總數量(這是一個邊界成本,如果同款產品銷售的數量越多均攤到每個項目上其開發成本就越低);數據成本:產品中預制的數據資源成本(產品中是可選的,例如:第三方標簽數據,預制就有,否則無);售前、實施、售后成本:產品在打客戶階段成本(人力、POC、Demo、差旅等花費);實施(產品實施過程的人力成本);產品溢價:這一項比較復雜,受到很多因素影響:是否具備壟斷性?是否具備稀缺性?是否具備品牌溢價影響力?市場商務策略變化等。每個行業、每個公司、每個產品都有需要考慮自己的獨特因素。參考相關行業普遍區間值是比較有用的方法,例如:軟件&外包行業,一般占合同額的20-30%區間;阿里2018年度平均利潤率是24.8%左右。

回到數據產品來說,按之前做過的項目來看,溢價部分一定要占整個價格的30%,甚至40%以上,否者盈利真的比較困難。因為數據產品一般都需要對接客戶的數據系統,做數據的ETL工程,這兩個環節往往都是消耗成本最大的環節,是項目實施中“最大的坑”。

啰嗦這么多,其實就是告訴大家,做2B產品一般也不是很容易掙到錢的,我們在構思產品時,一定要有“成本意識”盡可能讓產品成本足夠低,這樣才能具備競爭力。

具體措施大家可以根據自己的產品思考一下,比如:推進研發同學使用一個新的技術架構,讓服務器占用,由三臺降低到一臺;讓一個數據計算流程按業務觸發來做響應式計算,而不是全部進行預計算。

2. 品牌因素

回頭看自己以往做過的項目中,用戶很多不乏是行業翹楚、國內個行業的頂級公司(如:百勝中國、鼎新國際、綾致集團、招商銀行、上海大眾等)。在我們參與這些KA客戶早期選型階段時,也有很多小的公司、創業公司一同與我們參與競標,但最后我們最終勝出了。

現在分析成功主要原因:一是我們產品滿足度高;二是有數據服務能力支撐持續的業務運營;三是我們公司品牌影響力更高,使用我們產品不用擔心售后問題。這也是事后甲方反饋給我們的。

如果從構思2B產品角度思考下:產品也需要對UED有更高要求,做出的產品盡可能符合甲方對我們公司品牌的預期。

3. 政治因素

每個甲方公司都存在內部政治和外部資源關系網,在甲方眾多參與項目人員中,有兩個“關鍵角色”的意見,會影響到項目商務的進程、產品功能范圍、交付驗收等,這些點對于我們產品是否能夠盈利都會起到關鍵性的影響。

個人對人際政治方面不是很敏感,但去見甲方客戶多了,建議大家要尤其關注兩個“關鍵角色”:

項目技術負責人,每個公司都有這樣一樣以為對我們提供產品方面技術非常精通,我們錯覺總是認為得到這個人完全認可,項目基本就搞定了。實際上往往絕大多數上這個角色,并不具備決策權。但建議絕對不要忽略這個人,因為他雖然不能敲定購買我們產品,但他決定可以否定購買我們的產品。項目決策人,項目最終采購決策是該角色下定的,一般時候都是部門老板或公司老板。我們作為產品經理當然沒必要關注甲方公司的政治關系,但通過商務幫助我們找到上面兩個關鍵角色,對于我們采集項目需求,產品方向規劃、引導也是至關重要的。

核心:商業價值是構思2B產品唯一核心

簡單來說2B產品都是圍繞某一個“市場交換”業務流來運作的,從根本上看,任何“市場交換”行為都是為了創造經濟價值,這是經濟活動不變的驅動力,具體表現為兩個方向:

在“市場交換”活動中獲取直接利潤;在“市場交換”活動中提升交換效率,降低自身成本。

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我們在構思2B產品時就一定要圍繞這兩個價值取向,再融合到具體市場交換業務場景中去展開細化。

例如,現在海外電商市場對于國內的中小賣家來說是一個紅海市場,現在國內針對海外電商服務平臺市場也細分成以下幾個方向:

商品選品服務(雨果網等);電商平臺對接服務(雨果網等);運營咨詢服務(雨果網等);推廣投放服務(APP分發、廣告投放、短信服務);物流服務;資訊、孵化服務(白鯨出海等)。看上去整合產業鏈條已經完善,事實以上各個階段的服務平臺都是相互獨立的,而電商業務都是圍繞的“商品流”來運營的,僅僅“商品素材資源遷移”這其中一個過程,就需要消耗商家大量的人工成本。

所以面向海外電商的「整合服務平臺」方向就具備商業價值了,對于賣家來說,如果有這樣的一站式「整合服務平臺」,就是為其業務流提升“交換效率”,降低了他們的人力成本。(來源:人人都是產品經理 文/云端風景;編?。和?/span>)

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